En este blog voy a postear artículos que me hayan resultado interesantes,
ideas que se me ocurran, etc. A modo de corcho virtual, qué mejor que
un blog para hablar de redes sociales.


miércoles, 23 de junio de 2010

¿Hay democracia en Internet?

¿Más información equivale a más desarrollo? ¿Internet es un recurso que aporta a la democratización de los sistemas de información? ¿Es relevante la información que circula en Internet? ¿Quiénes pueden acceder a ella? ¿En qué condiciones? Son todas preguntas que contribuyen a interrogarnos acerca de si realmente hay democracia en Internet. Alfonso Gumucio Dagron aporta sus reflexiones para buscar respuestas.




Por Alfonso Gumucio Dagron *
Todavía estamos viviendo esa euforia de quienes piensan que Internet es la panacea para el subdesarrollo. Su influencia ha sido tan grande en el mundo que ha creado expectativas tan falsas como las que conocimos en los años sesenta cuando se alardeaba sobre los efectos de la “aguja hipodérmica” de la información y sobre la “difusión de innovaciones”.
La tesis subyacente es la misma hoy que ayer: más información permite más desarrollo. Se argumenta que las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación son instrumentos que permiten acceder a “toda” la información del mundo instantáneamente, así como también comunicarse en redes y crear espacios democráticos virtuales.

¿Más información, más desarrollo?

Detrás de la suposición de “a mayor información, mayor desarrollo”, hay un pensamiento que tiende a simplificar los problemas sociales, políticos, económicos y culturales del desarrollo. Pretender que la abundancia de información resuelve la pobreza o la achica es una ilusión, pues pasa por alto el hecho objetivo de que la pobreza es producto de la desigualdad social y de la negación de los derechos humanos elementales. El campesino de Guatemala es pobre no porque carezca de información sobre los más modernos métodos de agricultura o las nuevas semillas sino porque no tiene tierra. El niño trabajador en una maquila en Tailandia no permanece allí explotado y abusado porque no conoce otras opciones, sino porque no tiene otras opciones. Sus derechos elementales están violados porque la situación económica así lo determina. A él no le sirve de mucho obtener más información.
También es equivocada la idea de que Internet puede “transmitir conocimiento”, ya que el conocimiento no se transmite, solamente la información se puede trasladar. El conocimiento se adquiere mediante un proceso de reflexión individual y colectiva, en el cual la información externa es solamente una parte complementaria a la cultura, el contexto propio, la experiencia vivida, las relaciones sociales y el propio conocimiento local.
Pero además, ¿de qué información estamos hablando en Internet y cuánta de esta información es útil y fácil de obtener? En varias ocasiones he escrito que el 90 por ciento de lo que hay en la red (www) es irrelevante para el 90 por ciento de la población mundial. Hay quienes opinan que ese porcentaje es aún mayor. Es irrelevante no solamente por su contenido, sino porque, como sabemos, la gran mayoría de la información que existe en la red está en inglés.
Pero, además, hay un tema de acceso que va más allá del idioma y del interés del contenido potencial: quienes tienen la posibilidad de acceder a una conexión de banda ancha que les permite buscar información en Internet no son los más pobres y necesitados. Según varios estudios, en los “telecentros” de diversa índole que la cooperación internacional se esfuerza en instalar en los países más pobres, son los jóvenes estudiantes los que ocupan las computadoras, y no precisamente para satisfacer su sed de información sino para usar los programas de chat o los juegos. Aun en el Tercer Mundo, hay un usuario “típico” de los telecentros, cuyo perfil no corresponde al que imaginamos cuando hacemos esos proyectos.

Las redes virtuales y la democracia

Si bien el potencial de Internet para formar redes virtuales es inmenso, éstas no pueden sustituir las redes reales entre personas. Dice Jesús Martín Barbero: “Estamos ante la más tramposa de las idealizaciones, ya que en su celebración de la inmediatez y la transparencia de las redes cibernéticas lo que se está minando son los fundamentos mismos de ‘lo público’, esto es, los procesos de deliberación y de crítica, al mismo tiempo que se crea la ilusión de un proceso sin interpretación ni jerarquía, se fortalece la creencia de que el individuo puede comunicarse prescindiendo de toda mediación social, y se acrecienta la desconfianza hacia cualquier figura de delegación y representación” (Martín Barbero, Jesús (2001), “Reconfiguraciones comunicativas de lo público” en Análisis, 26. Barcelona).
Las redes virtuales son redes de convocatoria pero no redes de compromiso a largo plazo. No existe en ellas el mismo grado de construcción de capital social y humano. Pueden ser redes detonantes de procesos, pero también redes que neutralizan procesos porque muchas veces no convocan a la acción sino a la pasividad y el facilismo de la comunicación virtual. En la mayoría de los casos, las redes actuales son simplemente una suma de individualidades, en lugar de una articulación de personas que dinamizan los cambios sociales. Y muchas redes son simplemente espacios de intercambio de información, a veces tan saturados de ella que es imposible hacer un seguimiento eficaz. En Internet, la abundancia de información se ha convertido en algo similar a la carencia absoluta, pues no hay prioridades ni jerarquías, la masividad esconde la búsqueda de calidad y pertinencia.
Los espacios democráticos virtuales son útiles como espacios de intercambio sin censura, pero también pueden tener una función catártica y desmovilizadora. La conquista del espacio público no debe empezar y/o morir en Internet. El único espacio público real es el de la sociedad sobre la que hay que actuar a través de mediaciones sociales, no tecnológicas. Internet no puede sustituir el espacio público de las expresiones colectivas porque tiende a perder en el camino la perspectiva de nación para reducirla a la de grupos de interés y porque devalúa la representación de la diversidad y de las diferencias.

¿Qué Internet se necesita?

No cabe duda de que las nuevas tecnologías de la información y de la comunicación son parte de nuestro presente y futuro inmediato. No se trata de rechazarlas, en absoluto, sino de diseñarlas desde abajo para que promuevan las necesidades del desarrollo, de la cultura, de la comunicación intercultural y de la defensa de los derechos fundamentales (y no a la inversa).
La tecnología está allí, al alcance de todos, y se transforma permanentemente: es más accesible por su facilidad de uso y tiene un costo cada vez menor. El problema está en el contenido. En lugar de un gran océano de información “salada”, necesitamos lagunas de agua fresca para alimentar las necesidades específicas de las comunidades geográficas, culturales o de interés. Esto significa que de la misma manera que la planificación para el desarrollo no puede generarse de manera ajena a los interesados, tampoco la información o la estructura de las redes debe ser impuesta desde afuera.
En Internet, como en cualquier proceso de comunicación, con cualquier instrumento o tecnología, valen las mismas condiciones indispensables de apropiación del proceso comunicativo. Estas condiciones mínimas y esenciales son: 1) la generación de contenidos locales útiles a la comunidad específica, que tome en cuenta el conocimiento local; 2) la pertinencia lingüística y cultural; 3) la apropiación del proceso comunicacional a través de una participación en la toma de decisiones (es decir, que no se limite al “acceso” de los usuarios); 4) el uso de tecnologías apropiadas, suficientes y adaptadas a las necesidades reales (y no sobredimensionadas, como sucede con tanta frecuencia); y finalmente, 5) la convergencia tecnológica y social (rescatando la experiencia ya existente).
Este último punto es importante subrayarlo, porque al no ser tomado en cuenta, es una de las principales razones para el fracaso de cientos de proyectos de nuevas TIC (tecnologías de información y comunicación) en el Tercer Mundo. La convergencia tecnológica, con la radio comunitaria por ejemplo, es fundamental. Las nuevas TIC tienen todavía muchísimo que aprender de los 60 años de historia de las radios comunitarias de América latina, que son ejemplos de participación y de sostenibilidad.
La convergencia social, organizativa e institucional se refiere a la necesidad de que los proyectos de nuevas TIC no aterricen en paracaídas sobre las comunidades, como iniciativas dispersas y ajenas a la vida cotidiana, sino que se inserten en otras iniciativas ya existentes de las que se puede aprender y a las que se puede potenciar. Organizaciones sociales (un sindicato, una agrupación de mujeres o jóvenes) o una institución (una biblioteca pública, un proyecto de educación no formal o de salud), son espacios lógicos para la convergencia social.
* Comunicador e investigador boliviano, especialista en comunicación y desarrollo

FUENTE:
PÁGINA 12 (VERSION DIGITAL)
http://www.pagina12.com.ar/diario/laventana/26-124064-2009-04-29.html
CONSULTADO EL 23/06/2010.

miércoles, 16 de junio de 2010

15 actitudes 1.0 que ayudan a entender lo 2.0

Al leer este tipo de posts, que les cito a continuación, no dejo de preguntarme: ¿sirve caracterizar a las organizaciones modernas bajo esta serie de clasificaciones? De cualquier manera, lo comparto con uds, es probable que a algunos les resulte de interesante.

Victoria
____________________________



Este post trata sobre cómo usar las etiquetas de “1.0″ o “2.0″ para clasificar proyectos, actitudes y modelos de gestión. Me gustan las etiquetas, y las uso con frecuencia pero solo para tipificar actuaciones o modelos puntuales (por ejemplo, iniciativas y proyectos), evitando en la medida de lo posible hacerlo con las personas.

Por lo tanto, hablo a menudo de proyectos o empresas 1.0 y 2.0, porque me ayuda a reducir complejidad. En la medida que vas comprendiendo lo que es la actitud 2.0, este atajo del lenguaje se convierte en un recurso muy intuitivo y simple para catalogar proyectos e iniciativas según cómo han sido concebidos. Cuando me cuentan de un negocio, de una empresa que se ha creado o de un proyecto en el que alguien me quiere involucrar, suelo ser capaz de situarlo en un punto de ese eje imaginario que dibujo entre lo 1.0 y lo 2.0.

¿Pero que “señales” pueden servirnos para discernir entre lo 1.0 y lo 2.0?

He estado pensando largamente en esto. No pretendo llegar a una definición cerrada y definitiva de “lo 2.0″, ni dejarme atrapar por una reflexión demasiado racional o académica. En vez de definir “lo 2.0″, voy a enumerar en este post algunas características de su contrario, “lo 1.0″.

A continuación listo un conjunto de patrones de comportamiento que sirven para etiquetar algo como “1.0″, y que a mi juicio conforman un modelo obsoleto de concebir los proyectos y las organizaciones:

1. Diseño top-down, de-arriba-a-abajo, solo por jefes y/o expertos, sin la participación activa de las personas (u organizaciones) que van a sufrir (o disfrutar) el impacto del proyecto.

2. Tendencia a controlar los flujos de información con arreglo a una arquitectura muy jerarquizada de niveles de acceso.

3. Actitud de “paternalismo prepotente” al suponer que el jefe o experto es el que mejor sabe lo que le hace bien a los usuarios o beneficiarios, y suponiendo a la vez que éstos todavía no están capacitados para encontrar por sí mismos la mejor solución.

4. Cultivo entusiasta de la imagen, de la apariencia, de “lo-que-puedan-pensar“, de lo que proyecta externamente el proyecto o la empresa, dedicando elevados recursos a la forma en detrimento de los contenidos.

5. Creencia de que las personas solo actúan por motivaciones extrínsecas, por incentivos al más puro estilo del “perro de Pavlov” (”tengo que hacerlo”), como si las motivaciones intrínsecas (”quiero hacerlo”) y sobre todo, la predisposición natural a hacer el bien, no fueran también un motor para la acción.

6. Subestimación del significado de la transparencia, y en los casos que se tiene en cuenta, se gestiona más como un mal necesario que como una oportunidad.

7. Visión piramidal de la sociedad, según la cual los-de-arriba se han ganado el derecho a disfrutar los privilegios naturales del poder por el mérito de haber llegado allí, y el rol de los-de-abajo consiste en ser disciplinados y practicar una sana obediencia por ser menos capaces o como camino para llegar al poder.

8. El poder como fuente natural de privilegios: Suponer que la designación para un alto cargo implica una recompensa o un premio para disfrutar de derechos privilegiados (”tengo más gente trabajando para mí“) y no la adquisición de más deberes o un aumento de las obligaciones derivadas de la confianza concedida (”trabajo ahora para más gente“).

9. Intolerancia (incluso desprecio) hacia el error. Insistencia normativa en “hazlo bien a la primera“.  Escaso reconocimiento de los errores y falta de humildad. No se ve al error con naturalidad, como parte del proceso innovador, sino como un fallo siempre “evitable” y previsible que se asocia al fracaso.

10. Tendencia a desconfiar de otras personas y organizaciones, suponiendo que nadie tiene la sana intención de colaborar y ayudar (si no es con un interés utilitario) a menos que se demuestre lo contrario. Esta actitud hace que se eleven los costes de control y se tienda a un stress por la reciprocidad que no ayuda a cimentar la confianza a largo plazo.

11. Modelo regulado y predefinido de comunicación externa, dejándose claro qué se dice y qué no, quién puede decir y quién no. El discurso externo está controlado para hacerlo estrictamente corporativo.

12. Deseo de planificarlo todo, de preconcebir los esfuerzos y resultados, centrándose solo en “buscar” y anulando la posibilidad de “encontrar“. El espacio para la improvisación y la experimentación (y por tanto, de creatividad) tiende a cero.

13. Impaciencia por conseguir logros a corto plazo, importando mucho más los resultados (el QUÉ) que el proceso (el CÓMO), la creación que la consolidación, la facturación que la satisfacción sostenible.

14. Visión bélica del juego competitivo, de confrontación entre enemigos donde siempre unos ganan y otros pierden, como si el mercado fuera siempre un “juego de suma cero“.  Se presta más atención a vigilar y mantener lejos a los competidores que a explorar nuevos espacios para descubrir potenciales socios.

15.  Gestión centrada en el producto y en las ventas, y no en las personas y el servicio. Los usuarios y los empleados importan solo en la medida que sirven para conseguir los objetivos, y no por el hecho mismo de lograr que se sientan plenamente satisfechos. No se siente una verdadera empatía por ellos.

Lo dicho… estas 15 características me sirven habitualmente como indicios o señales para identificar los proyectos que son 1.0, y que por lo tanto, necesitan un enfoque de innovación 2.0 que es, lógicamente, todo lo contrario. Aunque hay mucha relación entre estos 15 puntos, y parece que están presentes en un patrón único y coherente de comportamiento que llamo “lo 1.0″, obviamente NO estoy diciendo que todo sea blanco o negro.

Hay muchas degradaciones de grises en el comportamiento humano. Algunas personas y empresas pueden tener unas de estas características y sin embargo, haber superado otras. De hecho, suelo tachar en tono de humor a algunas organizaciones como “1.5″, porque están a medio camino de esa transformación. Por ejemplo, directivos que han superado su vieja visión piramidal, que confían en la gente y que son cada vez más tolerantes al error, pero les cuesta todavía ver a la transparencia como una oportunidad o siguen demasiado obsesionados con la imagen.

Como he hablado, en definitiva, de un eje que va desde “lo 1.0″ a “lo 2.0″, cada uno puede situarse en un punto entre esos dos extremos porque se trata de un camino aunque, advierto, de naturaleza discontinua. Te invito ahora a que pienses en tu forma de ver las cosas e incluso, en cómo funciona tu empresa, a la luz de las 15 características de lo “1.0″ que enumeré antes.

Puede funcionar como un test para comprobar en qué punto estás o se encuentra tu organización. En la medida que seas capaz de situarte más lejos de esos quince patrones, entonces significa que estas más cerca de la “actitud 2.0″.

FUENTE: http://manuelgross.bligoo.com/content/view/455683/Caracteristicas-1-0-que-impiden-ser-organizaciones-2-0.htmlPor Amalio Rey
10 Enero, 2009

lunes, 14 de junio de 2010

Redes Sociales, ¿querés ser mi amigo?

 Acá les presento un documental que puede ser visto online, así como descargado en formatos .avi o .flv



Título: Redes Sociales, ¿Querés ser mi amigo?
Publicado: Noviembre 28, 2009
Duración: 50:30 Minutos
Idioma: Español
Subtitulos: No
Etiquetas: , , , , , , , ,

Fuente:
/http://www.teledocumentales.com/redes-sociales-quieres-ser-mi-amigo/
Consultado el 14/06/2010

viernes, 11 de junio de 2010

Empresa 2.0

Empresa 2.0

De Wikipedia, la enciclopedia libre

La empresa 2.0 (enterprise 2.0 en inglés) es aquella que, por analogía con la web 2.0, toma la referencia de ésta en lo que se refiere al uso de herramientas de software social. Sin embargo, en tanto que la web 2.0 supone no sólo el simple uso de estas herramientas sino también cambios más profundos relacionados con la identidad de las personas y las relaciones entre ellas, cabe considerar a la empresa 2.0 como una herramienta mas para gestión de negocios. Así pues, englobaría el uso de los principios y prácticas de la denominada web social como plataforma de actuación.
Según Andrew McAfee, académico de la Universidad de Harvard, Enterprise 2.0 es la utilización de plataformas de software social emergente dentro de las empresas, o entre empresas, sus socios y clientes. Esto significa que, tal como los usuarios de las aplicaciones web 2.0 más utilizadas (Flickr, del.icio.us, Google, Wikipedia, Facebook, Linkedin, etc.) hacen uso de estas herramientas para crear contenido y formar comunidades sin requerir de un alto grado de conocimientos técnicos, esta misma capacidad puede trasladarse a una organización. Las ideas en torno a las que McAfee define la empresa 2.0, bajo el acrónimo SLATES son:
  • Search: las personas buscan y encuentran lo que necesitan para su actividad laboral navegando por los contenidos mejor o peor organizados de sus Intranets corporativas. Encontrar lo que buscas es el argumento básico de esta nueva empresa.
  • Links: la forma en que buscamos ya no es mediante secuencia de principio a fin, sino de un recurso a otro. El enlace es el orden de la empresa 2.0.
  • Authoring: si Nicholas Carr ya anticipó lo bueno y lo malo de la amateurización de la web 2.0, McAfee confirma que todo el mundo puede producir y generar sus contenidos. Cada cual es capaz de mostrar lo que sabe y de generar tráfico en torno a sus contenidos, siempre que sean útiles para los demás.
  • Tag: la experiencia de quien usa los sistemas de información de una empresa se ve enriquecido por la etiquetación. No son las máquinas sino los humanos quienes etiquetan el contenido. De esta forma la búsqueda se acerca al criterio de la persona, se humaniza, en buena parte.
  • Extensions: el sistema de recomendación como vía de avance en la búsqueda. Si le damos valor a este contenido y éste a su vez se lo concede a otro, es probable que me fije también en este último. La búsqueda de contenido relevante se realiza extendiendo desde las conexiones de un punto de origen. Las redes son la forma en que se organiza el conocimiento.
  • Signals: como forma de saber que algo relevante ha sucedido. No podemos perseguir todo aquello que nos interesa. Necesitamos recibir señales cuando algo se mueve en ese objeto de deseo que previamente he fijado. Son las tecnologías RSS, la gran fuente de conocimiento asociada a la empresa 2.0.
El impacto que ha causado la web 2.0 tanto en términos sociales y tecnológicos, como en los modelos de negocios de vendedores de software, definitivamente influyó para tomar en consideración efectos y beneficios en su implementación en las organizaciones.
Si la web 2.0 está dirigida para los usuarios, la Enterprise 2.0 está dirigida a los empleados, clientes y stakeholders, donde se fomenta el uso de herramientas de web social tanto a nivel interno -en las diferentes unidades operativas de una empresa- como en su relación externa con el sector en el que se encuentre.

[editar] Aplicación

Las herramientas más comunes de la Enterprise 2.0 son, claro está, las que encontramos también bajo la perspectiva de la web social: blogs, wikis, sindicación de contenidos mediante lectores de RSS, etiquetación social o folcsonomía, mashups de diverso tipo, software de redes sociales, etc.
De esta forma, la Enterprise 2.0 puede desarrollarse en un amplio espectro empresarial en donde se destacan dos perspectivas específicas: la perspectiva externa y la perspectiva interna.
Ambas están dentro del espectro comunicacional, en donde una se enfrenta con las unidades que se relacionan con los clientes, y la otra con los empleados.
  • Externa: (Relaciones Públicas)
    • Áreas de aplicación: Marketing, Relaciones Públicas, Departamentos de Comunicaciones e Imagen Corporativa, Servicio al Cliente
    • Impacta a: Clientes, Socios estratégicos, etc.
    • Dentro de las actividades que se realizan, destacan:
      • Investigación de Mercados
      • Retroalimentación de Clientes
      • Lanzamiento y promoción de nuevos productos y servicios
      • Visión y opinión corporativa frente a temas de interés, que evita los malos entendidos que podrían provocar los medios de comunicación. La empresa en ese sentido, tiene la oportunidad de dar a conocer "su verdad"
  • Interna: (Gestión del Conocimiento)
    • Se relaciona con las comunicaciones dentro de la empresa, ya sea esta en su totalidad, o dentro de pequeñas unidades que luego de su prueba, se propagan al resto de las unidades funcionales.
    • Áreas: Gestión y Planificación Estratégica, I&D, Gestión de Proyectos


    FUENTE:
    http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa_2.0
    Consultado el 11/06/2010

El por qué del éxito de Sónico... según Sónico

El planisferio de las redes sociales

Buscando distintas caracterizaciones gráficas sobre redes socales, encontré dos mapas posibles, que enlacé más abajo. El primero, el que estamos viendo ahora, señala las redes sociales según los espacios geográficos con mayor popularidad.
El segundo muestra los distintos tipos de redes, a la vez que marca con colores adónde se utilizan con más frecuencia.

CONSULTADO EL 10/06/2010

 



¿Qué piensa un consumidor de las empresas 2.0?

Antes de lanzar a tu empresa o negocio a la web 2.0 porque “está de moda”, debes tener algo que comunicar a los demas, y entender cómo funciona la nueva forma de comunicarse. Aquí tienes la “biblia” de la web 2.0, las claves para entenderla:
* Los mercados son conversaciones.
* Los mercados consisten de seres humanos, no de sectores demográficos.
* Las conversaciones entre seres humanos suenan humanas. Se conducen en una voz humana.
* Ya sea transmitiendo información, opiniones, perspectivas, argumentos en contra o notas humorosas, la voz humana es abierta, natural, sincera.
* La gente se reconoce como tal por el sonido de esta voz.
* Internet hace posible tener conversaciones entre seres humanos que simplemente eran imposibles en la era de los medios masivos de comunicación.
* Los hiper-enlaces socavan a las jerarquías.
* En los mercados interconectados como entre empleados intraconectados, la gente utiliza nuevas y poderosas formas de comunicación.
* Las conversaciones en red hacen posible el surgimiento de nuevas y poderosas formas de organización social y de intercambio de conocimientos.
* Como resultado los mercados se vuelven más inteligentes, más informados, más organizados. La participación en un mercado interconectado hace que las personas cambien de una manera fundamental.
Las personas que participan en estos mercados interconectados han descubierto que pueden obtener mucha mejor información y soporte entre si mismos que de los vendedores. Ya basta de la retórica corporativa acerca de añadir valor a productos de consumo general.
* No hay secretos. El mercado en red sabe más que las empresas acerca de sus propios productos. Y ya sea que las noticias sean buenas o malas, se las comunican a todo el mundo.
* Lo que ocurre en los mercados, también sucede entre los empleados. Una construcción metafísica llamada “Compañía” es lo único que queda entre los dos.
* Las corporaciones no hablan en la misma voz que estas conversaciones interconectadas. Para su “audiencia objetivo”, las compañías suenan huecas, opacas, literalmente inhumanas.
* En sólo unos pocos años, la actual “voz” homogenizada del mundo de los negocios — el sonido de misiones corporativas y folletos oficiales — parecerá tan rebuscada y artificial como el lenguaje de la corte francesa en el siglo 18.
* Hoy en día, las compañías que hablan el lenguaje del charlatán, ya no logran captar la atención de nadie.
* Las compañías que asumen que los mercados en linea son iguales a los mercados que ven sus anuncios por televisión, se engañan a si mismas.
* Las compañías que no se dan cuenta que sus mercados ahora están interconectados persona-a-persona, y por consecuencia volviéndose más inteligentes y profundamente unidos en conversación, están perdiendo su mejor oportunidad.
* Las empresas ahora pueden comunicarse con sus mercados directamente. Esta podría ser su última oportunidad si la desperdician.
* Las compañías deben darse cuenta que sus clientes se ríen frecuentemente. De ellas.
* Las empresas necesitan “alivianarse” y tomarse menos seriamente. Necesitan tener sentido del humor.
* Tener sentido de humor no significa poner chistes en el Web corporativo. Requiere tener valores, un poco de humildad, honestidad y un punto de vista sincero.
* Las compañías que intentan “posicionarse”, necesitan adoptar una posición. Idealmente relacionada con algo que realmente le importe a su mercado.
* Las declaraciones exageradas — “Estamos en posición de convertirnos en el principal proveedor de XYZ” — no constituyen una posición.
* Las compañías necesitan bajar de su pedestal y hablarle a la gente con quien esperan establecer relaciones.
* Las relaciones públicas no se relacionan con el público. Las compañías tienen un temor profundo de sus mercados.
* Al usar un lenguaje que resulta distante, poco atractivo, arrogante, levantan muros que las distancian de sus mercados.
* La mayoría de los planes de mercadeo se basan en el temor de que el mercado pueda enterarse de lo que realmente sucede dentro de la compañía.
* Ya lo dijo Elvis Presley: “No podemos seguir juntos si sospechamos mutuamente.”
* La lealtad a la marca es la versión corporativa de una relación estable, pero el rompimiento es inevitable — y se aproxima rápidamente. Gracias a que están interconectados, los mercados inteligentes pueden renegociar sus relaciones con velocidad increible.
* Los mercados interconectados pueden cambiar de proveedores instantáneamente. Los “empleados de conocimiento” interconectados pueden cambiar de empleador durante la comida. Las propias iniciativas de reducción de tamaño en las empresas nos enseñaron a preguntar: “¿Lealtad? ¿Qué es eso?”
* Los mercados inteligentes encontrarán proveedores que hablen su mismo lenguaje.
* Aprender a hablar con una voz humana no es un truco de magia. No puede ser aprendido en alguna conferencia.
* Para hablar en una voz humana, las empresas deben compartir las preocupaciones de sus comunidades.
* Pero primero, deben pertenecer a una comunidad.
* Las empresas deben preguntarse a sí mismas hasta dónde llega su cultura corporativa.
* Si su cultura acaba antes que comience su comunidad, entonces no tendrán mercado.
* Las comunidades humanas se basan en el diálogo — conversaciones humanas acerca de inquietudes humanas.
* La comunidad del diálogo es el mercado.
* Las compañías que no pertenecen a una comunidad de diálogo, morirán.
* Las compañías han hecho una religión de su seguridad, pero esto no sirve de nada. La mayoría se protegen menos en contra de sus competidores que de su propio mercado y fuerza de trabajo.
* Tal como en los mercados interconectados, las personas también se comunican entre sí directamente dentro de la compañía — y no solamente hablan acerca de las reglas y regulaciones, la linea oficial, rentabilidad.
* Estas conversaciones se llevan a cabo a través de los intranets corporativos. Pero sólo cuando las condiciones son favorables.
* Las compañías instalan sus intranets desde arriba para distribuir sus políticas de recursos humanos y otra información corporativa que sus trabajadores están tratando de ignorar.
* Los intranets tienden a centrarse en el aburrimiento. Los mejores se construyen desde abajo por individuos participativos que cooperan para construir algo mucho más valioso: una conversación corporativa interconectada.
* Un intranet saludable organiza a los empleados en varios sentidos de la palabra. Su efecto es más radical que la agenda de cualquier sindicato.
* Aunque esto asusta mucho a las empresas, también dependen en gran medida de estos intranets abiertos para generar y compartir conocimientos críticos. Necesitan resistirse a la tentación de “mejorar” o controlar estas conversaciones.
* Cuando los intranets corporativos no se limitan por el temor y normativas, el tipo de conversación que promueven resulta notablemente parecido a una conversación de los mercados conectados en red.
* Los organigramas funcionaron en la vieja economía en que los planes podían entenderse completamente desde el tope de las empinadas pirámides administrativas y se podían pasar detalladas órdenes de trabajo desde arriba.
* Hoy en día, el organigrama está hiperenlazado, no jerarquizado. El respeto al conocimiento práctico resulta más importante que la autoridad abstracta.
* Los estilos administrativos de “control de mando”, surgen de, y refuerzan la burocracia, las luchas de poder y una cultura general de paranoia.
* La paranoia mata la conversación. Esa es su meta. Pero la falta de una conversación abierta mata a las empresas.
* Existen dos conversaciones llevándose a cabo. Una dentro de la empresa. Otra con el mercado.
* En general, ninguna de estas conversaciones va muy bien. Casi invariablemente, la causa del fracaso puede encontrarse en las ideas obsoletas de “control de mando”.
* Como política, estas ideas son venenosas. Como herramientas, están descompuestas. Las prácticas de “control de mando” chocan con la hostilidad de los “empleados de conocimiento” intraconectados y generan desconfianza en los mercados interconectados.
* Estas dos conversaciones quieren encontrarse. Hablan el mismo idioma. Reconocen sus voces mutuamente.
* Las empresas inteligentes harán lo que sea necesario para lograr que lo inevitable suceda cuanto antes.
* Si el coeficiente intelectual se midiera como la disposición de “abrir paso” o quitarse de en medio, resultaría que muy pocas compañías se han vuelto sabias.
* Aunque en este momento es un poco subliminal, hay millones de personas en linea que perciben a las empresas como algo un poco más que curiosas ficciones legales tratando activamente de evitar que estas conversaciones se intersecten.
* Esta es una actitud suicida. Los mercados quieren conversar con las empresas.
* Desafortunadamente, la parte de la empresa con la cual se quieren comunicar los mercados se esconde tras una cortina de humo, de un lenguaje que suena falso — y las más de las veces lo es.
* Los mercados no quieren conversar con charlatanes y vendedores ambulantes. Quieren participar en las conversaciones tras la pared de protección corporativa (firewall).
* Ponerse en un nivel más personal: Nosotros somos esos mercados. Queremos charlar contigo.
* Queremos tener acceso a tu información corporativa, a tus planes y estrategias, a tus mejores ideas y a tu conocimiento genuino. No nos vamos a conformar con tus folletos a cuatro colores, o con tu Web sobrecargado de chucherías visuales pero con muy poca sustancia.
* Tambien somos los empleados que hacemos funcionar sus empresas. Queremos conversar directamente con los clientes con voz propia, no con frases trilladas escritas en un guión.
* Como mercados, como empleados, estamos hastiados de obtener nuestra información por control remoto. ¿Por qué necesitamos reportes anuales impersonales y estudios de mercado de tercera mano para presentarnos unos a otros?
* Como mercados y como trabajadores, nos preguntamos ¿por qué no escuchas? Pareciera que hablas un idioma distinto.
* El lenguaje inflado y pomposo que utilizas — en la prensa, en tus conferencias — ¿qué tiene que ver con nosotros?
* Quizás impresiones a tus inversionistas. Tal vez impresiones a la bolsa de valores. No nos impresionas a nosotros.
* Si no causas gran impresión en nosotros, tus inversionistas van a salir perdiendo. ¿Que no entienden esto? si lo entendieran, no te permitirían hablar en la forma que lo haces.
* Tus ideas anticuadas acerca de “el mercado” nos hacen voltear la vista al cielo. No nos reconocemos en tus proyecciones — tal vez porque sabemos que ya estamos en otro lugar.
* Este nuevo mercado nos parece mucho mejor. De hecho, nosotros lo estamos creando.
* Estás invitado, pero es nuestro mundo. Quitate los zapatos y déjalos junto a la puerta. Si quieres comerciar con nosotros, ¡baja de tu camello!
* Somos inmunes a la publicidad. Olvídalo.
* Si quieres que te dirijamos la palabra, dinos algo. Que sea algo interesante para variar.
* Tambien tenemos algunas ideas para tí: nuevas herramientas que necesitamos, algún mejor servicio. Cosas por las cuales estamos dispuestos a pagar. ¿Tienes un minuto?
* ¿Estas tan ocupado “haciendo negocios” que no puedes contestar nuestro correo electrónico? Por Dios, vaya, volveremos mas tarde. Tal vez.
* ¿Quieres que pongamos nuestro dinero? Nosotros queremos que pongas atención.
* Queremos que descartes tu viaje, que salgas de tu introversión neurótica, ven a la fiesta.
* No te preocupes, aún puedes hacer dinero. Eso sí, mientras no sea lo único en tu mente.
* ¿Te has dado cuenta que, por sí mismo, el dinero es unidimensional y aburrido? ¿De qué más podemos platicar?
* Tu producto falló. ¿Por qué? Nos gustaría preguntarle a la persona que lo hizo. Tu estrategia corporativa no tiene sentido. Nos gustaría platicar con tu Director General. ¿Cómo que no está?
* Queremos que trates a 50 millones de nosotros tan seriamente como tratas a un reportero del diario financiero.
* Conocemos algunas personas en tu empresa. Son buena onda en linea. ¿Tienes más de esos escondidos por ahí? ¿Pueden salir a jugar?
* Cuando tenemos dudas, nos apoyamos en el resto de nosotros para aclararlas. Si no tuvieras control tan estricto sobre “tu gente” tal vez nos apoyaríamos en ellos también.
* Cuando no estamos ocupados siendo tu “mercado objetivo”, muchos de nosotros somos tu gente. Preferimos hablar con amigos en linea que estar viendo el reloj. Eso ayudaría a difundir tu nombre mejor que tu Web del millón de dólares. Pero tu dices que hablar con el mercado le corresponde al departamento de mercadotecnia.
* Nos gustaría que entendieras lo que está pasando aquí. Eso estaría muy bien. Pero sería un error pensar que vamos a esperar con los brazos cruzados.
* Nos preocupan cosas más importantes que si vás a cambiar a tiempo para hacer negocio con nosotros. El negocio es sólo una parte de nuestras vidas. Parece ser todo en la tuya. Piénsalo bien: ¿quién necesita a quién?
* Tenemos poder real y lo sabemos. Si no alcanzas a ver la luz, alguien más vendrá y nos dará mayor atención, será más interesante y divertido para jugar.
* Aún en el peor de los casos, nuestra nueva conversación es más interesante que la mayoría de las ferias comerciales, más entretenida que un programa de televisión y ciertamente más apegada a la vida real que cualquier Web corporativo que hayamos visitado.
* Nuestra lealtad es para con nosotros mismos — nuestros amigos, nuestros nuevos aliados y conocidos, hasta nuestros compañeros de batalla. Las empresas que no juegan un papel en este mundo, tampoco tienen futuro.
* Estamos tanto adentro de empresas como fuera de ellas. Los límites que separan nuestras conversaciones semejan el muro de Berlin hoy, pero son sólo un estorbo. Sabemos que caerán. Trabajaremos de ambos lados para hacerlos caer.
* Para las corporaciones tradicionales, las conversaciones interconectadas parecen un mar de confusión. Pero nos estamos organizando más rápido que ellas. Tenemos mejores herramientas, más ideas nuevas, y ninguna regla que nos detenga.
* Estamos despertando y conectándonos. Estamos observando. Pero no estamos esperando.

FUENTE:
Copyright 1999 Levine, Locke, Searls & Weinberger ringleaders@cluetrain.com
Todos los Derechos Reservados.

miércoles, 9 de junio de 2010

Escrito en 1979:



"En sus muy diversas formas, el análisis estructural moderno, fruto de la computación electrónica, abre enormes posibilidades para interpretar la cultura y para relacionar las formas culturales con las sociales, posibilidades todas ellas que dejan de lado aquellos planteamientos que se obstinan en ubicar siempre al individuo en primer término".

Interesante, visto a la distancia, ¿no?

FUENTE:
H. Douglas y B. Isherwood
"El mundo de los bienes: hacia una antropología del consumo"
"Capítulo III: Los usos de los bienes"
1979
Editorial Grijalbo, 1990

martes, 8 de junio de 2010

Y ahora ando leyendo este...



El imperio Digital es otro libro interesante, también posible de ser descargado gratuitamente por internet. Todavía no lo terminé, pero viene entretenido. Actualizaré este post cuando lo haya leído del todo.
Por ahora, los dejo con algo sobre el autor y el librito:

Leandro Zanoni es periodista, nació en 1976 y es el fundador y actual director creativo de TercerClick, agencia especializada en nuevos medios. A principios de 2005 inauguró eBlog, posicionado rápidamente como referente dentro de los blogs periodísticos del mundo hispano. eBlog fue finalista de los premios BOB (Best of Blogs) que otorga el diario alemán Deutsche Welle a los mejores blogs del mundo y recibió el Premio Estímulo de TEA 2006 al mejor medio digital.
Zanoni escribe una columna de tecnología para la revista Newsweek y colabora en medios locales e internacionales con artículos de tendencias, nuevos medios e interés general.
Sobre el libro:
"Nada ni nadie resulta hoy ajeno a Internet. La tecnología revolucionó desde nuestra forma de trabajar hasta la manera en que nos relacionamos con el resto de los integrantes de nuestra comunidad. ¿Qué significa la Web 2.0? ¿Por qué el iPhone y YouTube tienen tanto éxito? ¿Cuál es el futuro de los diarios de papel? ¿Cómo gana tanto dinero Google? ¿Por qué explotó la burbuja punto com? Estos son algunos de los interrogantes que el autor se encarga de ir respondiendo con claridad a lo largo de una minuciosa investigación donde no deja tema por analizar. Zanoni, periodista especializado en tecnología de la información, se mete en la historia de Apple y Microsoft, le va a preguntar a los que más saben por la creciente industria de los videojuegos (que ya supera en facturación a la del cine de Hollywood) e indaga en las campañas más exitosas del llamado “marketing viral”. De esta manera, el libro se puede leer como un manual instructivo pero también como un conjunto de atractivas historias que reflejan el presente digital.
Las redes sociales modifican desde la manera de socializar entre las personas, las formas de expresión y manifestación, el relato de historias y el modo en que consumimos –y producimos- contenidos, medios, cultura y entretenimientos."
Para promocionar la salida del libro, Zanoni ideo una estrategia de marketing viral: convoco a la comunidad de internet a enviar un breve video donde todos digan lo mismo: bajalo.

Eso... bajalo: http://www.elimperiodigital.com.ar


FUENTE:
http://www.tecnoescena.com/contenido.asp?id=119
Consultado el 8/06/2010

Recomendado!




El Poder de las Redes es un libro escrito por David De Ugarte, un economista español que se dedica a estudiar el fenómeno de internet en la vida de las personas en general. Debo reconocer que es una obra muy llevadera y bien escrita, y que desarrolla unos cuantos conocimientos muy interesantes acerca de la conformación de las redes sociales en internet.

Tuve la suerte de encontrarme con este librito a través de la red, ya que es de acceso libre, lo que significa que todos pueden descargarlo sin infringir derechos de autor. 

Esta es la manera en la que De Ugarte reseña a su propio libro:

Que estamos en un tiempo de cambios y que esos cambios tienen que ver de alguna manera con las “redes sociales” es ya una idea común, extendida y repetida hasta el cansancio. Sin embargo nadie parece tener muy claro qué son esas famosas redes y sobre todo qué tienen de nuevo. A fin de cuentas, si de las redes que hablamos son las que forman las personas al relacionarse unas con otras, la sociedad siempre fue una red. Y si hablamos de movimientos de activistas también estuvieron siempre ahí, relacionándose unos con otros en una especie de universo hiperactivo y paralelo.Hay sin embargo dos elementos nuevos que todo el mundo entiende intuitivamente relacionados con esta cuestión. Por un lado Internet y su consecuencia más directa: la eclosión de una nueva esfera de relación social que pone en contacto a millones de personas cada día. Por otro la aparición en los últimos años de una amplia literatura sobre redes aplicada a todos los campos, desde la Física o la Biología hasta la Economía, con toda su inevitable secuela de libros de divulgación, aplicaciones al marketing y juegos publicitarios.Y luego está toda una serie de movimientos que van desde la revolución hasta la protesta cívica, pasando por una nueva suerte de sofisticadas algaradas que nadie sabe clasificar muy bien y que llenan páginas en los periódicos. Saltaron a la luz pública cuando en el año 2000 una multitud tomó las calles de Manila para pedir la dimisión del presidente Estrada. Los medios destacaron entonces la ausencia de convocantes y cómo las organizaciones políticas y sindicales se vieron arrastradas a seguir a la gente en vez de dirigirla. Pero aquello estaba lejos de nuestra vieja Europa y tampoco le hicimos demasiado caso, tan sólo el suficiente como para que muchos de los miles de protagonistas de las movilizaciones del 13 de marzo de 2004 en España supieran hasta qué punto podían impulsar un cambio decisivo. Fue “la noche de los teléfonos móviles” y, aunque todavía se discute hasta qué punto pudo influir en el resultado electoral del día siguiente, nadie puede negar que supuso un momento de radical novedad en la Historia española. En un librito publicado en la red unos meses antes, el economista Juan Urrutia había vaticinado la inminencia de este tipo de movilizaciones y aportado las claves metodológicas para entenderlas. Las bautizó también como “ciberturbas”.
Un año y medio después, en noviembre de 2005, la policía francesa confesaba su impotencia para contener la revuelta de los arrabales aduciendo la velocidad a la que los revoltosos ganaban técnicas y experiencias de verdadera “guerrilla urbana”. Bajo todo aquello, una vez más, una red social en eclosión alimentada por cientos de personas que se coordinaban mediante teléfonos móviles y publicaban blogs. Durante aquellas semanas la noche era de los móviles, el día de los blogs.
Algunos apuntan a la aparición de un nuevo y misterioso sujeto colectivo. Howard Rheingold lo llamó las “multitudes inteligentes”. En este libro no nos acercaremos a ellas como si formaran parte de un mismo movimiento, con objetivos más o menos comunes, sino como síntomas de una nueva forma de organización y comunicación social que poco a poco va tomando fuerza… y con la que se pueden defender ideas muy diferentes, cuando no opuestas. Movilizaciones informativas como las que condujeron al “macrobotellón” de la primavera de 2006 o el descrédito popular de Dan Brown en España entrarían también en este hit parade de ciberturbas que revelan que algo está cambiando.
Definir ese algo y cómo las personas normales podemos ganar con ello en independencia y poder de comunicación es el objeto de este libro.

Más info y fuente:
www.deugarte.com
Consultado el 8/06/2010

lunes, 7 de junio de 2010

Cómo aprovechar las redes sociales en el trabajo

Las redes sociales han tenido un crecimiento tan importante en los últimos años que muchas compañías están aprendiendo cómo aprovechar estas herramientas para sus negocios. Entre sus principales beneficios, las empresas consultadas por LA NACION destacaron que se trata de una herramienta fundamental para comunicarse, crear, colaborar e innovar entre todos los miembros de la organización.
Desde Intel, Tonatiuh Garza, gerente de Marketing y Relaciones Públicas Cono Sur, comentó que en su empresa utilizan las redes sociales desde hace mucho tiempo. "Uno de nuestros motores más importantes es la innovación, y no puede haber innovación si no facilitamos esta nueva comunicación neuronal, tan propia de las redes sociales, entre todos los integrantes de la compañía", destacó Garza.
Otras de las empresas que se valen de las redes sociales para su trabajo diario es la de consultoría Accenture. "Para nosotros es un factor crítico, ya que nos permite compartir conocimientos y generar relaciones de manera inmediata", sostuvo Andrés González, responsable de Talento y Desempeño Organizacional para Sudamérica Hispana de Accenture.
Por su parte, Gretel Perera, gerente de Comunicaciones para América latina de Dell, confesó que las redes sociales han sido una parte fundamental para el éxito de su negocio. "Ofrecen una oportunidad única para conversar directamente con los clientes y unirnos a sus conversaciones. Dell ya ha generado más de 6,5 millones de dólares por medio de nuestras redes sociales en el nivel global", reveló la ejecutiva.
Experiencias En Intel tienen una comunidad de medios sociales, utilizan los principales blogs, y además Twitter y Facebook. "Usamos LinkedIn para explorar recursos, Youtube, Flickr, y siempre estamos probando nuevos espacios que resuelven necesidades específicas", dijo el ejecutivo de Intel.
Accenture, por su parte, tiene un programa completo que apunta al desarrollo de redes sociales llamado Collaboration 2.0 . "Allí hay herramientas que tienen la misma dinámica y funcionalidad que las redes sociales públicas y nos permiten conectar fácil y rápidamente Gente con Gente (P2P) o Gente con Contenidos (P2C), las dos premisas básicas del concepto de colaboración, tan vigente", detalló González.
En Dell utilizan las redes sociales para compartir información con sus empleados en forma interactiva, para comunicar novedades de Recursos Humanos y casos de éxito de las diferentes unidades de negocios. "Son una excelente herramienta para compañías globales como la nuestra, porque permiten que los empleados conozcan a sus colegas de otros países y puedan conversar entre sí. Además, ofrecen la posibilidad de que la empresa se sienta más unida y centralizada, conversando en una misma plataforma", expresó Perera. Esta firma tiene varios blogs y un micro sitio (como Twitter) que usa una herramienta llamada Yammer .
Otra de las compañías que utilizan las redes sociales es Microsoft. Allí las usan a través de sus herramientas y productos como el Outlook y Sharepoint , que integran las funciones de sitios como LinkedIn, Facebook y Windows Live en los perfiles. "Lo mismo sucede en nuestro portal colaborativo interno, donde los usuarios pueden indicar con quiénes trabajan, en qué proyectos están involucrados, y obtener datos sobre la organización, áreas propias y de sus colegas, y a su vez vincular información proveniente de las redes sociales que más utilizan", explicó Ezequiel Glinsky, gerente de Nuevas Tecnologías de Microsoft Argentina y Uruguay.
La consultora e investigadora Claves ICSA utiliza LinkedIn porque allí encuentra la mayor oportunidad para llegar a sus clientes y potenciales clientes. "Internamente permite distribuir entre los miembros de mi equipo comercial materiales producidos por la consultora, invitarlos a foros de debate o grupos de interés según el área de desarrollo que manejen, y externamente para mostrar nuestras investigaciones", resumió Gonzalo Vázquez, director comercial de la consultora.
Con el consumidor Aún pocas empresas se animan o saben cómo utilizar las redes internamente, pero sí hay gran cantidad que las utilizan para difundir productos y servicios. Iomega, empresa que brinda soluciones de almacenamiento y seguridad, armó perfiles de instituciones en varias redes sociales. "Allí subimos nuestras novedades, productos, fotos, videos, demos, más análisis e investigaciones realizados por nuestra empresa", comentó Rufino Moneta, representante comercial de esta firma.
Carestream Health, proveedora de servicios de cuidado dental, sistemas de imágenes médicas y soluciones de IT, también comenzó a utilizar Facebook para su comunicación externa pero, en este caso, realizando un programa de concientización sobre el cáncer de mama llamado Conocer es clave. Además, utilizan Twitter y Hi5 para profesionales y el público en general. Al referirse al programa de concientización, Lucía Sosa Márquez, especialista en Marketing de Carestream Health, explicó que allí, de la mano de un especialista en diagnóstico por imágenes, suben información útil para las mujeres sobre prevención, cuidados básicos, síntomas y tratamientos contra el cáncer de mama.
El legado Aunque en el pasado se aseguraba que Internet, el mail y el chat podrían amenazar la productividad, hoy se sabe que el valor que generan a las compañías es mucho mayor que sus potenciales riesgos.
"No hay que tomar medidas para que las redes sociales no afecten el trabajo, hay que tomarlas para facilitar el acceso a ellas y su uso creativo. Mejor comunicación, mejor empresa", aseguró Garza.
En esta misma línea, el ejecutivo de Accenture aconseja que las organizaciones incorporen estas herramientas en sus negocios. "No hay que temerles, sino administrarlas y aprovecharlas", sugirió.
Cintia Perazo 

Fuente:
Diario Lanacion.com
http://www.lanacion.com.ar/nota.asp?nota_id=1271440
Consultado el 6/2/2010